МНЕНИЕ: О НЕПРОСТЫХ ПРОБЛЕМАХ В РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

OPINION: ABOUT THE DIFFICULT CHALLENGES IN AEROSPACE INDUSTRY

МНЕНИЕ: О НЕПРОСТЫХ ПРОБЛЕМАХ В РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Начнём с Вильяма Шекспира и его «Трагедия Гамлета, принца датского», акт 1, со слов Марцелло, наблюдающего появление призрака короля-отца и его встречу с Гамлетом:
«Прогнило что-то в Датском государстве» (английский: Something is rotten in the state of Denmark)».
Действительно стоит задуматься над тем, что происходит.
Первый камень будущего космодрома «Восточный 30 августа 2010 г. был заложен председателем Правительства РФ В.В. Путиным 30.08.2010 г., а первый запуск с опозданием на суткикосмического объекта «Союз-2.1а» со спутниками «Михайло Ломоносов», «Аист-2Д» и «SamSat-218D» на околоземную орбитув присутствии Президента России В.В. Путина – 28.04 2016 г.
А уже в конце года, 29.12.2016 г., Президент России Владимир Путин был вынужден подписать указ об упразднении Федерального агентства специального строительства (Спецстрой),на которое была возложена задача строительства космодрома, в целях совершенствования системы государственного управления главного. Другие причины: коррупция, присвоение и хищения, мошенничество, скандалы, несомненно, тоже сказались. Функции Спецстроя переданы Министерству обороны России.25.01.2017 г. увольняется директор Воронежского механического завода (ВМЗ) из-за низкого качества выпускаемых двигателей второй и третьей ступени ракеты-носителя «Протон-М», в том числе 11Д55 (РД-0110),из-за которого произошла авария «Прогресс МС-04» в декабре прошлого года.
Госкорпорацией «Роскосмос» принято решение все поставленные на сборку ракеты-носителя «Протон-М» отозвать и вернуть на завод, а также провести комплексный системный анализ всех производственно-технологических участков предприятия, в том числе по входному контролю поступающих комплектующих, с позиции безаварийности и работоспособности на околоземной орбите в составе космического объекта. На этом прервёмся, чтобы не омрачать картину, хотя приведенное не единичные случаи, а почти повседневное в жизни ракетно-космической отрасли.
Лучше подумаем над ответом, который Грациодал Марцелло:«Небо нас поправит».
Не мы первые и не мы последние, которым приходится вылазить из того состояния (точнее сказать «дерьма»), куда попали.
С умными людьми советоваться одно удовольствие.
Обратимся к Ли Яккоке и его книге «Карьера менеджера», касающейся «Крайслера»:«Очень скоро я сделал свое первое крупное открытие: фирма «Крайслер» отнюдь не функционировала как целостная корпорация. В 1978 году она походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на то, что делали другие. Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе…
Я, скажем, вызвал сотрудника из конструкторского отдела, и он стоял передо мной ошарашенный, когда я объяснял ему, что у нас возникла конструкторская проблема или иное затруднение в цепочке «конструирование – производство». Он, возможно, обладал способностью изобрести какой-нибудь агрегат, представляющий чудо конструкторской мысли, агрегат, который сэкономил бы компании кучу денег. Он мог предложить великолепный дизайн новой модели. Существовала лишь одна проблема: он понятия не имел, сумеют ли производственники реализовать его замысел. Никто в корпорации «Крайслер», казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо…
Другой пример: сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице-президента. Для меня это было непостижимо, так как мы здесь имеем дело с чрезвычайно трудоемкими и совершенно различными функциями. К тому же – что еще хуже – обе эти области деятельности не поддерживали между собой практически никакой связи. Производственники строили автомобили, нисколько не интересуясь мнением сбытовиков. Они просто строили их, выводили на заводскую площадку, а затем довольствовались надеждой на то, что кто-нибудь их оттуда заберет…
Никто в фирме «Крайслер», очевидно, не понимал, что нельзя руководить крупной корпорацией без проведения предварительных обсуждений, на которых рассматриваются черновые варианты проектов. Ведь каждый член команды должен понимать, в чем заключаются его функции и как они состыковываются с функциями всех других ее членов. Но вместо того, чтобы связать воедино все виды деятельности компании и анализировать картину в целом, Риккардо и главный финансист корпорации Билл Макгэг вынуждены были тратить свое время на посещение всех банков, предоставивших фирме «Крайслер» кредиты.
Они постоянно бегали из одного банка в другой только для того, чтобы добиваться продления сроков просроченных займов. Это значит, что они занимались повседневным затыканием дыр, концентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце. Пару месяцев спустя после моего прихода на меня обрушилось что-то вроде целой тонны кирпичей. У корпорации кончались наличные. До прихода в «Крайслер» я весьма смутно представлял себе, что там существует ряд проблем – от негодных методов управления до скаредничания на научных исследованиях и опытно-конструкторских работах. Но одной областью, в отношении которой у меня еще сохранялись какие-то иллюзии, был финансовый контроль.
В конце концов все в Детройте знали, что корпорацией «Крайслер» управляют финансисты. Поэтому все мы полагали, что уж финансовому контролю там придается первостепенное значение…. Постепенно мне открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Даже на самые простейшие вопросы никто не в состоянии был ответить…
В компании «Форд» я, как только стал президентом, потребовал представить мне список всех заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал по каждому из них. Но говорить об этом в корпорации «Крайслер» было все равно что говорить на иностранном языке…
Я уже знал об отвратительном качестве выпускаемых автомобилей. Я уже вполне удостоверился в низком моральном состоянии служащих компании и в деградации заводов. Но я просто вообразить не мог, что мне даже не удастся получить точные цифровые данные, на основе которых можно было бы приступить к преодолению некоторых главных трудностей, переживаемых корпорацией «Крайслер». ЛиннТаунсенд всегда имел репутацию серьезного финансового эксперта, но я думаю, что его решения, как и решения многих бизнесменов, были больше ориентированы на прибыли ближайшего квартала, чем на долгосрочное благополучие компании. В течение ряда лет корпорацией «Крайслер» управляли люди, фактически не любившие автомобильный бизнес…
В результате корпорация стала занимать место игрока, следующего за лидером. Будучи наименьшей компанией в «большой тройке», она могла и должна была бы играть в автоиндустрии роль лидера в конструировании новых моделей – автомобилей. Между тем конструирование, которое всегда служило запасным козырем фирмы «Крайслер», отступило на задний план. Когда прибыли начали падать, сокращать издержки стали за счет конструкторских работ. Вместо того чтобы сосредоточить силы на повышении качественных характеристик автомобилей, занялись развертыванием операций за Атлантикой. В их фанатическом стремлении сделать корпорацию международной они скупали западноевропейские фирмы, которые были мертвыми уже на корню, – компании-неудачники вроде «Симки» во Франции и «Руте» в Англии. Они были сущими младенцами в международных операциях.
Мне даже пришло в голову, что в корпорации «Крайслер» работали менеджеры, не ведавшие, что в Англии левостороннее движение… Правда, кое-что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил «Крайслер файнэншл», дочернюю компанию, призванную обеспечивать кредитование как дилеров, так и розничной клиентуры. Сегодня «Крайслер файнэншл» представляет своего рода образец в своей области…. Меня часто удивляло: а где же был совет директоров, когда такое положение складывалось? Однако уже первое мое участие в заседании совета приоткрыло мне истину. Совет директоров фирмы «Крайслер» располагал даже еще меньшей информацией, чем члены правления компании «Форд», и это говорит о многом. Он не получал никаких финансовых сводок. Риккардо произносил небольшую речь, содержащую лишь весьма общую информацию. Едва ли это было надлежащим методом управления десятой по величине корпорацией в стране. Когда я стал председателем совета директоров, я очень основательно занялся его работой…
Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует…
Руководство произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция сводилась к тому, что способный человек на любом месте горы свернет…
После того, как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый сотрудник фирмы выполнял работу, которой он не был обучен…Человека, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора, и он свою должность ненавидел. Когда мне пришлось его уволить, он фактически почувствовал облегчение. Человек, руководивший операциями в Западной Европе, был переведен в центр и назначен на пост вице-президента, ответственного за материально-техническое снабжение, хотя он никогда в своей жизни таким делом не занимался…
Сами они объясняли свое затруднительное и неловкое положение просто: «Я никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чем я разбираюсь, это в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени». Все служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. У них не было уверенности в своем положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания. В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов…
В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями.Одни трудности всегда порождают новые. Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своем месте, единственное, чего он хочет, – это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: «Если следующий за мной окажется очень способным, он меня изобличит и в конце концов сменит». В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы».Столь длинная цитата стоит того, так как одному из авторов пришлось испытать и совершить подобное, работая в ЦНИИ «Буревестник» ещё в более тяжёлых условиях, что описано в монографии «Странички из жизни директора». Много общего.
По делу- это краткое изложение, что должен делать первый руководитель, опираясь на корпоративные методы управления, чтобы добиться эффективной работы всего предприятия. Неважно, где оно в США, Европе или России.
Ясно и то, что обстановка на ВМЗ, заставившая генерального директора уйти по «собственному желанию», была аналогичной, когда «текучка и потребность в сиюминутных решениях» задавила всё остальное, как при всё разрастающемся пожаре. В таких случаях не до перспективы.
Разложение производственно-технологической дисциплины и нарушение отработанных технологий на предприятии случилось не мгновенно, а медленно, ползуче. Иначе это замечательное в прошлом предприятие никогда бы не создало кислородно-водородного двигатель РД-0120 для второй ступени РКК «Энергия-Буран»,сложнейшей научно-технической задачи не только для КБХА (главный конструктор А.Д. Конопатов), но и для ВМЗ. Двигатель РД-0120 по своей размерности, давлениям и температурам, статическим и динамическим нагрузкам, напряжённости конструкции, энергетическим и массовым характеристикам, времени работы и многократности включений, трудоемкости и сложности изготовления не имел себе равных аналогов.Чтобы понять это, достаточно прочесть труд Б.И.Губанова «Трагедия и триумф «Энергии».
Теперь займёмся вопросом, что же делать?
Вернёмся к великому Шекспиру и словам его Гамлета:
«В руках природы мы марионетки и глупцы. Зачем тогда ты мысли нам внушаешь что наше превышают разуменье? Что это значит все? И почему? Скажи, что делать мы должны?»Будем исходить из того, что задачи Госкопорации «Роскосмос» определены в Федеральной космической программе России на 20160-20125 годы, утверждённые постановлением Правительства РФ от 23 марта 2016 г. № 230.Общая цель программы, как записано в постановлении, – «обеспечение государственной политики в области космической деятельности на основе формирования и поддержания необходимого состава орбитальной группировки космических аппаратов, обеспечивающих предоставление услуг в интересах социально-экономической сферы, науки и международного сотрудничества, в том числе в целях защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, а также реализации пилотируемой программы, создания средств выведения и технических средств, создание научно-технического задела для перспективных космических комплексов и систем».
В контексте написанного выше, первое, что требуется – это наведение жесточайшим образом соблюдения технологии и производственной дисциплины по всем операциям производства и контроля качества РКТ на предприятиях отрасли. Не стесняясь и используя методы управления, как это было раньше в, так называемой, «командно-административной системе управления». Требуется придать особое значение на предприятиях отрасли диспетчерским подразделениям и службам качества и надёжности, отвечающим за эти вопросы. Плюс подключение военных представительств заказчика, что повысит объективность информации. Оперативные совещания по реальному состоянию дел и своевременное принятие по возникающим вопросам решений и должно быть нормой в управлении производством, исключающим нарушение технологии и производственных операций.
Второе связано с разработкой и производством новых изделий, т.е. с НИОКР.
Здесь никуда не деться от того, что основным документом, который определяет взаимоотношения между Госкорпорацией «Роскосмос» и предприятиями отрасли, разрабатывающим и производящими РКТ, стали договорные отношения – контракт.
Эти отношения определены в двух основных директивных документах:
Федеральный закон РФ от 5 апреля 3013 года № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных услуг» и «Положение о закупке товаров, работ, услуг государственной корпорации по космической деятельности «РОСКОСМОС» (в редакции с изменениями, утвержденными решением Наблюдательного совета Госкорпорации «Роскосмос» от 29 июня 2016 г. № 6-НС)».
Посмотрим, почему в новых рыночных условиях экономики с точки зрения административного права, контракт стал основополагающим документом в управлении для ракетно-космической промышленности и какой функциональный смысл в этом заложен.
Согласно О. Уильямсона, одного из основоположников новой институциональной теории в экономике, контракт – это соглашение между покупателем и поставщиком, в котором условия обмена определяются тремя факторами: ценой, специфичностью активов и гарантиями. При этом, как отмечает Уильямсон, количество, качество товаров и услуг, продолжительность контракта принимаются как уже определенные.
В контракте функционально заложены две главные структуры, взаимодействующие между собой: верхнее звено -Госкорпорация «Роскосмос» и нижнее- организации и предприятия отрасли. Контракт в административно-правовом отношении является юридическим документом, который определяет границу (водораздел) правовой ответственности между Заказчиком (Госкорпорация «Роскосмос») и Исполнителем (ОАО «ОРКК), точнее организациями и предприятиями, входящие в состав Госкорпорации «Роскосмос», а также иными юридическими лицами, занятыми разработкой и производством систем и изделий ракетно-космической техники. Контракты по своей сути отражают технологический процесс «жизненного цикла изделия» по его основным стадиям «НИОКР – производство-эксплуатация – модернизация – снятие с эксплуатации и утилизация».
В контракте, как правовом документе, приводятся точные сведения и данные по наименованию работ, их содержанию и стоимости, исполнителю, форме отчётности и другим технико-экономическим данным. Другими словами, контракт в настоящей системе планирования несёт в себе функции целевого тематического планирования программно-программно-целевого метода управления. Стоимость работ по направлениям деятельности (ракетно-космический комплекс, двигателестроение, системы управления и командные приборы, командно-измерительный комплекс, стартовые сооружения и другое) определяются на базе опытно-статистических нормативов и маршрутных технологий в стоимостном выражении и в нормо-часах для опытных заводов, которые обязаны формироваться на каждом предприятии. Статистические данные по затратам времени на разработку и отработку также в виде автоматизированных компьютерных баз данных.Напомним, что «жизненный цикл изделия» – это совокупность методических, проектных и технологических процессов, выполняемых от момента выявления потребностей обществ в определенной продукции до момента удовлетворения этих потребностей и утилизации продукта.
Жизненный цикл продукции включает период от возникновения потребности в создании продукции до её ликвидации вследствие исчерпания потребительских качеств. Ракетно-космический комплекс – это совокупность функционально взаимосвязанных космических аппаратов и наземных технических средств, предназначенных для самостоятельного решения задач в космосе и из космоса или для обеспечения этих задач в составе космической системы. При всей значимости каждого этапа процесса разработки РКТ определяющим является наземная отработка всех агрегатов, подсистем, систем и комплекса в целом. Предшествующий опыт работы по разработке РКТ подтверждает, что успешные и безаварийные пуски, обеспечивающие выполнение целевых задач РКТ, непосредственно связаны с наземной отработкой приборов, систем и комплекса в целом, нарушение или неполное выполнение программы которой, почти всегда приводит к неприятностям при целевых запусках РКТ.
Наземная отработка всех систем и комплекса в целом в условиях максимально приближенных к реальным есть основной закон, который требуется неукоснительного и безусловного соблюдения при НИОКР.
Нарушение этого закона под любым предлогом должно быть категорически запрещено.Следует обратить внимание на то, что завершающий этап разработки РКТ-лётные испытания проводятся без участия человека и являются беспилотными (методика иная, чем принята при испытаниях самолётов в авиастроении).
В таких условиях информационно-измерительная техника и датчиковая аппаратура для измерения физических параметров – единственный способ получения достоверных и всеобъемлющих знаний о том, что происходит на борту ракету или космического аппарата.
В ракетно-космической отрасли постепенно складывается двухзвенная система управления «Госкорпорации «Роскосмос» – предприятия отрасли».Как на первом, так и на втором уровне управления исключительно важным вопросом представляется вопрос о принятии решений: кто (правовой статус) и как (профессиональность) принимают решения (уровень ответственности) по рассмотрению нарушений плановых заданий, а после выявления причин и при возникновении объективной необходимости, имеет право корректив в утверждённых планах. Наземная отработка-это статико-динамические, аэродинамические, вибрационные, прочностные, тепловые испытания на крупномасштабных моделях или в реальную величину и иные, в условиях максимально приближённым к реальным, позволяющие достичь требуемого уровня надёжности объекта и системы и их работоспособности.
Комплексные испытания завершают стадию наземных испытаний. Как бы там не было, но самые научно обоснованные методы, статистический материал и наиболее полный опыт наземной отработки ракетно-космической техники накоплен в организациях и предприятиях Госкорпорации «Роскосмос», преемнике Минобщемаш СССР.В этом причина, что НПО «Энергомаш», несмотря на противодействие в Сенате США, продолжает и будет продолжать дальнейшие контрактные поставки ракетных двигателей РД-180в США . Даже те, кто способствуют финансированию разработке подобного американского ракетного двигателя, сомневаются в том, что получат его в запланированные сроки и по тактико-техническим характеристикам, удовлетворяющим Министерство обороны США

Из приведенного рисунка видно, как растёт вероятность безотказности работы в зависимости от стоимости работ (зелёная линия) по повышению надёжности оборудования и системы в целом (фиолетовая линия) и времени.
Обозначения:
• Р – вероятность безотказной работы,
• С – стоимость разработки и технической доработки оборудования технологической линии по рекламациям при эксплуатации,
• Т – временные периоды получения статистики ( рекламации) и принятия организационно-технических мероприятий по повышению надёжности и вероятности безотказной работы оборудования и линии в целом,
• σ – среднеквадратичное отклонение, как показатель рассеивания значений случайной величины относительно её математического ожидания,
• C =f (t)- функция динамики стоимости от времени,
• Р=f (t)-функция зависимости вероятности безотказности работы оборудования и технологической линии от времени.
Следовательно, речь может идти о нормировании наземной обработки, как планового и отчётного показателя, в соответствии с тематическим назначением исследуемого объекта или системы (ракета-носитель, ракетный двигатель, система управления и так далее). Теория вероятности, надёжности и риской имеют для этого методологию и математический аппарат.
НИОКР напрямую связан с состоянием научно-исследовательской и экспериментальной базы и техническим перевооружением организаций и предприятий, в основе которых высокие технологии и реализованное на них высокопроизводительное технологическое оборудование и автоматизированные системы управления. Когда-нибудь, позже, мы коснёмся этого вопроса.
Если основные положения и правила разработки НИОКР будут соблюдаться, то неважно где, на космодроме «Восточный» или «Байконур», мы снова, как и прежде, завороженные, будем снова наблюдать запуски космических кораблей, сопровождающиеся громовыми раскатами, сливающимися в единый звуковой поток от ракетных двигателей, на фоне бездонного голубого неба и покрытой яркими полевыми цветами бескрайней казахстанской степи или холмистых, покрытых лесом, ландшафтов реки Зея. В заключение отметим, что промышленно развитые страны (Японии, Франции, Германии, Италии) многое взяли у нас в СССР из нашего опыта в планировании и управлении народным хозяйством.
Не случайно, Леонтьев В.В., создавший в СССР систему планирования на основе межотраслевого баланса «затраты- выпуск», не однократно отмечал, что США-это совокупность частных компаний, где нет общих статистических данных в целом по стране.
Профессор, д.т.н. В.М. Чебаненко
Дип. юрист М.С.Демин
Москва, 5.02.2017 г.


* – Мнение авторов может не совпадать с позицией редакции

ГОСКОРПОРАЦИЯ «РОСКОСМОС»